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花钱筑堤，还是花钱救灾？
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军持
因为是机械出身，所以一旦有机会，总是不失时机地暴露一下自己工程师的本色。前几年在河南一家国企做项目，中午跟客户的质量部长正准备出去吃饭，他们的供应商，一私企老板，死活拽着我们说要请客。天底下没有免费的午餐。遵循该原则，我得事先搞清楚利弊，免得到时候吐不出来。原来该老板的一批产品，被质量部的进货检验给放过去了——抽样检验么，抽样自然是有风险的，查不出概率小的问题也属于正常——就此顺便说一句，总统竞选前的抽样调查，可信度没有政客们想象的准，完全依赖调查可能会误导竞选方略的——结果在总装线暴露了——这里是100%的经过工人的手，装配，调试，发现失效。要命的是，有些零部件一旦装上去就不能拆，要拆就只能破坏——打个比方吧，你把皮鞋胶好了才发现问题，怎么办？焊接，缝纫，铆接，胶粘，自锁装置的装配……这些都是不可逆的过程——同理，吃饭的过程也不可逆。到了这关口发现问题，该老板面临的是按照该国企的供应商质量协议，乖乖地缴纳一定数额的罚款——看看，请客的意图昭然若揭了吧？
明白了这顿饭的源头，第一反应就是宴无好宴，第二是怎么不失体统地推卸。考虑到该老板产品属机械零件，立马就卷起袖子准备上阵。5分钟之后告诉他，回去花上两三百元做个工装，以后就没这事儿了，本次的罚款就算教训吧，饭就不用啦，您请我吃一两千，咱也未必就合了胃——该老板反应奇快：饭更要请啦您帮俺解决了大问题给您钱又涉嫌受贿这顿饭就当给您酬劳啦——其实倒不是咱自吹，用了咱的工装，今后确实没这回事儿了，解决问题的最好的办法就是防错——有翻译成防呆、防傻、防愚的，美国人翻成mistake proofing或者error proofing，我常说上海人该翻译成防gǎng才是，说穿了都是来自日本人的ポカヨク（POKA-YOKE）。
不出所料，饭桌上该老板虚心承认错误，赞美咱的手段，不失时机地夸耀自己的工厂。我就疑惑了：您的工程师都干什么去了？他们没时间搞我说的这个预防装置么？毕竟是北方人，该老板爽快地承认，工程师们早就提出了，就是他自己觉得应该不会出问题，才把工装给省略了——看来是不该省的，这回花钱买教训了。
企业的最高管理者往往最希望掌握两个权限：人，财。有了这两个权，基本上就掌握了全部。我见到的私企当中，财权往往是老板娘掌握的，呵呵，任你再蹦跶，我抓着钱就够了。
接下来的问题是，我们的企业家们往往对风险的估计不足。当你告诉他，要事先花钱去预防风险时，他总是把他认为无关紧要的部分给否决掉——而且，他的理由冠冕堂皇：企业要会节约，你们这些人不当家不知道企业的艰难！我看到大量的企业，事先预防问题，要他出一元钱也很困难。等到真的出了问题，他愿意花再多的钱去摆平——已经着火了，灭火的时候是不计工本的。
我们一直在努力向企业灌输这样的概念：预防，胜于事后的措施。
从解决问题的成本的比例来看，事先充分的策划，当一切还在纸面上的时候就发现隐藏的问题，解决问题花费的成本以1来表示；当投入生产之后才发现问题，那么可能需要10倍的成本——你已经购买了原材料和零部件，你已经制造了工装检具，甚至你已经把产品做到了中间工序或者已经到了出厂检验的关头，你已经浪费了人力、能源、时间。但是，这还不是最可怕的，最可怕的是你已经把产品交出去了——可能，你会被顾客罚款，索赔，甚至，承担法律责任。因质量问题倒闭的企业，早就不是一家两家了。
明白了这些，先进的企业就会在产品的开发阶段投入绝对充分的资源。我在上海的某家企业，就参照GM的做法，为他们设立了APQP阶段的质量阀——第一个质量阀设在tooling-go之前，也就是工装模具制造前——也就是，整个设计从纸面向实际转化的那一刻之前。他们有充分的理由，在此节点对开发项目进行全面细致的检查：此前一年，仅向他们的一家模具供应商，就支付了百万元的模具更改费。
质量首先是策划出来的。这个概念已经成为全球质量管理界的共识。按照朱兰博士的“质量三部曲”，质量源于策划。质量策划之后，就是按照策划的水平实施质量控制，当发现低于策划的水平时，就要立即采取措施使之回到该水平上去。通过质量改进，把质量水平提高到一个新的层次之上，在此水平上重新实施质量控制。
由此观察社会，我们悲哀地发现，那位老板在官界有如此众多的知音——他们更愿意拿国家的财产命运以及国民的生命缴纳罚款和学费，宁可决堤之后救灾，而不愿意事先把堤坝筑得牢一些。
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